کد مقاله کد نشریه سال انتشار مقاله انگلیسی نسخه تمام متن
10440251 913818 2003 9 صفحه PDF دانلود رایگان
عنوان انگلیسی مقاله ISI
Reward Practices and Performance Management System Effectiveness
ترجمه فارسی عنوان
فعالیت های مرتبط با اعطای پاداش و کارآمدی سیستم مدیریت عملکرد
کلمات کلیدی
پاداش - اثربخشی سیستم مدیریت عملکرد
فهرست مطالب مقاله
روش انجام تحقیقات
ارزیابی و تغییر در دستمزد
جدول 1: كارآمدی سیستم مدیریت عملكرد و ارتباط بین ارزیابی و افزایش حقوق
جدول 2: كارآمدی سیستم مدیریت عملكرد و ارتباط بین ارزیابی و جایزه ها
جدول 3: كارآمدی سیستم مدیریت عملكرد و ارتباط بین ارزیابی و سهام/اعطای سهام
جدول 4: كارآمدی سیستم مدیریت عملكرد و حذف پایین مرتبه ترین افراد
تفكیك اجباری و كارآمدی مدیریت عملكرد
جدول 5: تفكیك اجباری وكارآمدی سیستم مدیریت عملكرد 
جدول 6: تفكیك اجباری وكارآمدی سیستم مدیریت عملكرد در زمانی كه حذف كاركنان در دستور كار است
برداشت و نتیجه گیری
ترجمه چکیده
تقریبا هر شركتی دارای یك سیستم مدیریت عملكرد است؛ سیستمی كه انتظار می رود بتواند اهداف مهمی در زمینه مدیریت سرمایه انسانی را تحقق بخشد. این اهداف معمولا شامل ترغیب عملكرد، كمك به افراد برای بهبود مهارت هایشان، ایجاد یك فرهنگ عملكرد، تصمیم گیری در مورد افرادی كه باید مورد تشویق قرار گیرند، حذف افرادی كه عملكرد مناسبی ندارند و كمك به اجرای سیاست های شغلی می شود. می توان گفت سیستم مدیریت عملكردی كه توانایی تحقق بخشیدن به این اهداف را داشته باشد می تواند كمك زیادی به كارآمدی شركت بكند، اما در مورد این كه چه كارهایی این سیستم را كارآمد می كنند اطلاعات زیادی موجود نیست. ویژگی های زیادی در طراحی وجود دارد كه می تواند به طور بالقوه روی كارآمدی مدیریت عملكرد تاثیر بگزارد. خیلی از این ویژگی ها برای سنجش تاثیرگزاری شان، به صورت تجربی مورد مطالعه قرار گرفته اند. به عنوان نمونه، تحقیقات فراوانی هست كه نشان می دهد وقتی بازخورد دائمی وجود داشته باشد، اقدامات رفتار محور لحاظ گردد، اهداف از پیش تعین شده باشد و افراد آموزش دیده ای برای ارزیابی به كار گرفته شوند، میزان تاثیرگزاری مدیریت عملكرد افزایش می یابد. اما یكی از تعیین كننده های بالقوه در كارآمدی سیستم مدیریت عملكرد به نسبت كمتر مورد توجه قرار گرفته است: نتایج سیستم مدیریت عملكرد تا حد زیادی با پاداش های قابل توجه مرتبط هستند. عدم توجه به این موضوع، منحصرا وقتی خود را نشان می دهد كه یك سیستم مدیریت عملكرد برای حذف سیستماتیك كاركنانی با میزان عملكرد پایین تر در شركت به كار گرفته شود. دلایل مختلفی هست كه نشان می دهد ایجاد ارتباط سیستماتیك میان پاداش ها و نتایج حاصل از سیستم مدیریت عملكرد، این سیستم را از نظر مسائل تشویقی كارآمدتر می كند، اما دلایلی هم هست كه نشان می دهد ایجاد چنین ارتباطی آن را از نظر توسعه ناكارآمد می كند. در مقاله مشهوری كه در سال 1965 بر اساس تحقیقات انجام گرفته در شركت General Electric نوشته شده، Meyer، Kay و French اذعان می دارند وقتی پاداش ها با مباحث عملكرد مرتبط باشند، افراد فقط به بخش سیستم پاداش توجه می كنند و بازخورد مفیدی كه به بهبود عملكرد و مهارتشان كمك می كند را دریافت نمی كنند. این گفته باعث شده برخی شركت ها، البته به جز General Electric، مبحث پاداش را از مبحث عملكرد جدا كنند. از سوی دیگر منطقی است كه بگوییم وقتی پاداش ها با نتیجه ارزیابی عملكرد مرتبط باشند سیستم های مدیریت عملكرد كارآمدتر می شوند. در این صورت مدیران فكر و ذكرشان فقط انجام یك كار خوب خواهد بود، چون نتیجه ارزیابی تاثیر قابل توجهی بر توانایی آنها در تخصیص پاداش ها بر اساس عملكرد و تشویق افراد مشغول به كار خواهد داشت. به همین ترتیب، وقتی افراد بدانند بهتر بودن نتیجه ارزیابی عملكردشان بر پاداش هایی كه برایشان مهم است تاثیر می گزارد، احتمالا تشویق می شوند تا خود را برای كار آماده كنند و نتیجه خوبی بگیرند. علاوه بر این، وقتی ارزیابی ها برای مشخص كردن پاداش ها به كار روند، احتمال این كه شركت ها برای ایجاد تمایز میان كاركنان مورد ارزیابی فشار بیشتری به مدیران بیاورند هم تا حد قابل توجهی افزایش می یابد، چون این كلید اعطای پاداش به افراد بر حسب عملكردشان است. در حال حاضر در هیچ یك از مباحث مربوط به سیستم مدیریت عملكرد نمی توان از افزایش مجبوبیت سیستم های رتبه بندی تسلسلی (seriatum ranking)‌ و تفكیك اجباری (forced distribution) به طور كامل چشم پوشی كرد. سیستم های رتبه بندی كه مدیران را مجبور می كنند كاركنان را بر اساس عملكرد در در ردیف 1 تا n قرار دهند چند دهه است وجود دارند. این سیستم ها به وفور در لابراتوارهای تحقیقاتی (مثل Sandia و Lawrence Livermore) به كار گرفته می شوند و اغلب صدها یا هزاران تن از كاركنان را در یك رتبه قرار می دهند. سیستم های تفكیك اجباری كه مدیران را ملزم می كنند درصد از پیش تعیین شده ای از كاركنان ضعیف و كاركنان قوی را شناسایی كنند در دهه اخیر محبوب تر شده اند. رویكرد General Electric در زمینه تفكیك اجباری بسیار مشهور شده است. شركت های دیگری كه این روش ها را اتخاذ كرده اند ‍Intel،motor Ford، Good Year Tire & Rubber، Enron، شركت سرمایه داری Capital One وElectronic Data Systems (EDS) هستند. مدیر اجرایی پیشین General Electric یعنی Jack Welch از پرسروصداترین و برجسته ترین طرفداران سیستم های مدیریت عملكرد با تفكیك اجباری است؛ سیستم هایی كه تعویض سالانه كم كارترین كاركنان را ضروری می دانند. در General Electric، 10 درصد كاركنان كه در پایین ترین سطح قرار دارند باید حذف شوند. آقای Welch آنچنان به این امر اصرار دارد كه آن را طی نامه خود به شركای شركت در سال 1999 بازگو نموده و دوباره در كتاب Jack: Straight from the Gut از آن طرفداری كرده است. او علاوه بر اذعان به این كه سیستم های تفكیك اجباری برای شركت ها مفید هستند، اظهار می دارد چنین سیستمی برای افراد هم مفید است، چون اشخاص ناموفق را از شرایطی كه می تواند برای خود و شركتشان بد باشد خارج می كند. ایرادهای فراوانی به رویكرد تفكیك اجباری وارد است؛ از جمله این كه این سیستم، اجباری غیر واقع گرایانه دارد و ممكن است مدیران را مجبور به قضاوت هایی كند كه با داده ها قابل اثبات نیستند و خود به آنها باور ندارند. به همین دلیل، قضاوت ها می تواند منجر به اتخاذ تصمیماتی شود كه در هنگام مواجهه با اتفاقات غیر قابل پیش بینی قابل دفاع نیستند. از سوی دیگر، حامیان آن عقیده دارند كه این رویكرد، نظم و جدیتی وارد سیستم مدیریت عملكرد می كند كه بر گرایش های آسان گیرانه مدیران-كه به وفور دیده می شود-فائق می آید. البته سوال اصلی این است كه آیا كاربرد یك سیستم تفكیك اجباری در كنار عملكردهای پرثمر، یك سیستم مدیریت عملكرد را كارآمدتر می كند یا ناكارآمدتر.
موضوعات مرتبط
علوم انسانی و اجتماعی مدیریت، کسب و کار و حسابداری بازاریابی و مدیریت بازار
پیش نمایش مقاله
فعالیت های مرتبط با اعطای پاداش و کارآمدی سیستم مدیریت عملکرد
چکیده انگلیسی
Virtually every organization has a performance management system that is expected to accomplish a number of important objectives with respect to human capital management. The objectives often include motivating performance, helping individuals develop their skills, building a performance culture, determining who should be promoted, eliminating individuals who are poor performers, and helping implement business strategies. There is little doubt that a performance management system which can accomplish these objectives can make a very positive contribution to organizational effectiveness, but there is less clarity about what practices make a performance management system effective. There are a large number of design features that potentially can influence the effectiveness of a performance management system, and many of these have been empirically studied to determine their impact. For example, there is considerable research which shows that performance management effectiveness increases when there is ongoing feedback, behavior-based measures are used and preset goals and trained raters are employed. There is one potential determinant of performance management system effectiveness, however, which has received relatively little attention: how tightly the results of the performance management system are tied to significant rewards. The lack of attention to this impact is particularly pronounced when it comes to the issue of using a performance management system to systematically remove lower-performing employees from the organization. There are a number of reasons for believing that systematically tying rewards to the outcome of a performance management system will make the performance management system more effective with respect to motivation, but there are also some that suggest it will make it less effective with respect to development. In a well known 1965 article that is based on research done in General Electric Co., Meyer, Kay and French argue that when rewards are tied to performance discussions, individuals tend to hear only the reward system part of the message. They do not hear the kind of useful feedback that will allow them to improve their performance and develop their skills. This has led some companies, although not G.E., to separate the discussion of rewards from the discussion of performance. On the other hand, it is reasonable to argue that when rewards are tied to the outcome of performance appraisals it will lead to more effective performance management systems. Managers will be particularly concerned about doing a good job, since the outcome of the appraisal will have a significant impact on their ability to allocate rewards based on performance and motivate those individuals who work for them. Similarly, in the case of individuals, they know that how well the performance review goes will effect rewards that are important to them, so they may be particularly motivated to prepare for the session and see that it goes well. Further, there is a good possibility that when appraisals are used to determine rewards, organizations will put more pressure on managers to differentiate among the employees they are appraising since this is key to rewarding individuals for their performance. At this point in time no discussion of a performance management system can completely ignore the increased popularity of forced distribution and seriatum ranking systems. Ranking systems that force managers to place their employees in a 1 to N order based on their performance have existed for decades. They are frequently used in research laboratories (e.g., Sandia, Lawrence Livermore) and often place hundreds or even thousands of employees in a single ranking. Forced distribution systems which require that managers identify a predetermined percentage of their employees as poor performers and outstanding performers have become more popular in the last decade. General Electric’s forced distribution approach has received a great deal of publicity. Other adopters of this approach include Intel Corp., Ford motor Co., Goodyear Tire & Rubber Co., Enron Corp., Capital One Financial Corp., and Electronic Data Systems (EDS) Corp. General Electric’s former chief executive officer (CEO) Jack Welch is among the most vocal and articulate advocates of forced distribution performance management systems that force turnover of the lowest-performing employees each year. At GE, it’s the bottom 10 percent of employees who are supposed to be eliminated. Mr. Welch feels so strongly about this practice that he highlighted it in his 1999 letter to GE shareholders and advocated it again in his book Jack: Straight from the Gut. In addition to arguing that a forced distribution system is good for organizations, he states it is good for individuals, because it takes people who are failing out of situations that are bad for them and the company. There are many criticisms of the forced distribution approach, including the arguments that it represents an unrealistic mandate, and that it may force managers to make judgments they cannot support with data and do not believe in. Because of this it can lead to decisions that cannot be defended when there is an adverse impact. On the other hand, its proponents argue that it puts a rigor and discipline into the performance management system that overcomes the all too common leniency tendencies of managers. The key question, of course, concerns whether or not using a forced distribution system in combination with rewarding performance makes a performance management system more effective or less effective.
ناشر
Database: Elsevier - ScienceDirect (ساینس دایرکت)
Journal: Organizational Dynamics - Volume 32, Issue 4, November 2003, Pages 396–404
نویسندگان
,