| کد مقاله | کد نشریه | سال انتشار | مقاله انگلیسی | نسخه تمام متن |
|---|---|---|---|---|
| 5035230 | 1370124 | 2017 | 15 صفحه PDF | دانلود رایگان |
چکیده
کلمات کلیدی
1.مقدمه
1. نظریه و فرضیه ها
1.1. ادراک رهبری در سازمان ها
1.2. تأثیر مرکزیت مثبت و منفی رهبران بر ادراک رهبری
1.3. مرکزیت های شبکه و ادراک رهبری: قدرت اجتماعی به عنوان یک میانجی
2. مطالعه 1
2.1.1. روش
2.1.1. شركت كنندگان
2.1.2. روش و نمونه
2.1.3. مرکزیت شبکه مثبت رهبران تیم (L2)
2.1.4. مرکزیت شبکه منفی رهبران تیم (L2)
2.1.5. ادراک رهبری (L1)
2.1.6. متغیرهای کنترل
2.2. تجزیه و تحلیل
2.3. نتایج و بحث
2.4. خلاصه
3. مطالعه 2
3.1. روش
3.1.1. شركت كنندگان
جدول 1 . آمار توصیفی برای مطالعه 1
جدول 2. نتایج HLM برای مطالعه 1.
3.1.2. روش و نمونه
جدول 3. آمار توصیفی برای مطالعه 2
جدول 4. نتایج رگرسیون OLS برای مطالعه 2
3.1.3. مرکزیت مثبت و منفی مدیران
جدول 5. نتیجه HLM برای مطالعه2
3.1.4. قدرت اجتماعی مدیران
3.1.5. ادراک رهبری (L1)
3.1.6. متغیرهای کنترل
3.2. روند تحلیل
3.3. نتایج و بحث
3.4. خلاصه
4. بحث کلی
4.1. تاثیرات برای پیشینه تحقیقات نظریه رهبری ضمنی
4.2. پیامدها برای تحقیق رهبری
4.3. تأثیرات بر پیشینه تحقیقات شبکه اجتماعی
4.4. محدودیت ها و تحقیقات آینده
4.5. نتیجه
We explore how formal managers' centralities in both positive and negative networks predict followers' perceptions of their leadership. By incorporating social networks and social ledger theory with implicit leadership theories (ILTs), we hypothesize that formally assigned group leaders (managers) who have more positive advice ties and fewer negative avoidance ties are more likely to be recognized as leaders by their followers. Further, we posit that managers' informal networks bring them greater social power, an important attribute differentiating leaders from non-leaders. We conducted two survey-based studies in student and field teams to test the hypotheses. Based on nested data in both studies, we found support for our hypotheses. These results remain robust across the two studies even though they used different designs (cross-sectional versus longitudinal), different samples (field versus students) across different countries (United States versus India), and a host of control variables at both the leader and follower levels. We find that managers who are central in the advice network are socially powerful and are seen as leaders by individual followers. In contrast, managers who are avoided by followers lack informal social power are not seen as leaders. We conclude by discussing the theoretical and practical implications of our findings and the ways in which our theory and results extend ILTs and social network theory.
Journal: The Leadership Quarterly - Volume 28, Issue 2, April 2017, Pages 334-348