کد مقاله | کد نشریه | سال انتشار | مقاله انگلیسی | نسخه تمام متن |
---|---|---|---|---|
889180 | 913776 | 2013 | 11 صفحه PDF | دانلود رایگان |
عنوان انگلیسی مقاله ISI
Strong leaders, strong cultures: Global management lessons from Toyota and Hyundai
ترجمه فارسی عنوان
رهبران قوی، فرهنگهای قوی درسهای مدیریت جهانی از تویوتا و هیوندای
همین الان دانلود کنید
دانلود مقاله ISI انگلیسی
رایگان برای ایرانیان
کلمات کلیدی
رهبران قوی - فرهنگ قوی - درس مدیریت جهانی - تویوتا هیوندای -
فهرست مطالب مقاله
مطالعه موردی: تویوتا و هیوندای
الگوهای رهبری
رهبری حالت پایا
شکل 1. الگوهای رهبری در هیوندای و تویوتا
رهبری کارآفرینی
عملکرد و فرهنگ سازمانی
گرایش خطر
شکل 2. فرهنگهای سازمانی در تویوتا و هیوندای
گرایش کار
مسئولیت شخصی
تصمیمگیری سازمانی
تقارن و فرهنگ سازمانی
فرهنگهای سازمانی متقارن
شکل 3. فرهنگ سازمانی و رهبری در تویوتا و هیوندای
فرهنگهای سازمانی نامتقارن
نتیجهگیری
درسهایی برای مدیران
الگوهای رهبری
رهبری حالت پایا
شکل 1. الگوهای رهبری در هیوندای و تویوتا
رهبری کارآفرینی
عملکرد و فرهنگ سازمانی
گرایش خطر
شکل 2. فرهنگهای سازمانی در تویوتا و هیوندای
گرایش کار
مسئولیت شخصی
تصمیمگیری سازمانی
تقارن و فرهنگ سازمانی
فرهنگهای سازمانی متقارن
شکل 3. فرهنگ سازمانی و رهبری در تویوتا و هیوندای
فرهنگهای سازمانی نامتقارن
نتیجهگیری
درسهایی برای مدیران
ترجمه چکیده
در مجمع جهانی اقتصاد 2013 در داووس سوئیس، بیش از یکهزار نفر از مدیران اجرایی شرکتها، پنجاه نفر از سران کشورها، و سیصد وزیر کابینه برای بحث در مورد موضوعات متنوع از کسریها گرفته تا رقابتپذیری و بیماریهای کشنده، دور هم جمع شدند. در پایان کنفرانس، یک ناظر از «اکونومیست» گفت که این کنفرانس یک مضمون عمده داشت: اهمیت پیشرفت مدیران جهانی- در شرکتها، دولتهای ملی و NGOها. «دو مورد از مهمترین واژهها در قاموس کسب و کار امروز جهانی و رهبری هستند. قرار گرفتن این دو در کنار هم برای مردم بسیار خوشایند است.» در واقع، رهبری جهانی هم موضوعی مهم است و هم موضوعی است که معلوات ما درباره آن بسیار کمتر از چیزی است که وانمود میکنیم.
در حوزه مدیریت، بیش از هر موضوعی، در مورد رهبری مطلب نوشته شدهاست. کتابها و مقالات از نظریههای مختلف در مورد بهترین شیوه رهبری دفاع میکنند اما تجارب بیاساس رهبران شناختهشده تویههای شخصی و فهرست کارهای لازمالاجرا برای موفقیت را ارائه میدهند. ظاهراً، هدف این کارها کشف رموز رهبری خوب و انتقال آنها به دیگران است. اگرچه این کشف میتواند در یک کشور یا منطقه هم چالشبرانگیز باشد و هم مشکلآفرین، اما تصور کنید که وقتی ما مرزهای منطقهای و ملی را پشت سر گذاشتیم، این کشف تا چه اندازه میتواند پیچیدهتر شود.
نقش این چالش مفهومی است. به عبارتی، رهبر خوب چیست؟ وارن بنیس، کارشناس رهبری آمریکایی، اظهار یدارد که رهبری مانند زیبایی است؛ تعریف آن مشکل است اما وقتی افراد آن را دیدند، تشخیص میدهند. برعکس، لائو تزو، فیلسوف چینی، اظهار داشت که رهبری خوب اغلب هم هم بی سر و صدا است و هم نامشهود؛ رهبری خوب زمانی به سرانجام میرسد که پیروان به این نتیجه برسند که، در حقیقت، خودشان کار را تمام کردهاند. هیچکدام از این اظهارات نمیتوانند صحیح باشند مگر اینکه ما تفاوتهای فرهنگی در محیط کار را بپذیریم که به تعریف و شکلدهی ماهیت و کیفیت رهبری موفق کمک میکند.
خلاصه، واقعاً ما چه اندازه در مورد رهبری عملیاتی یا پیادهسازی شده در فرهنگها معلومات داریم؟ آیا ما میتوانیم، برای مثال، فرض کنیم که رهبران موفق در یک کشور در کشور دیگر نیز به همان اندازه موفق میشوند؟ آیا رهبری وفق را میتوان صادر یا وارد کرد؟ اگر چنین باشد، ویژگیهای کلیدی این رهبریهای جهانی چیست؟ اگر نه، محدودیتهای بافتاری، نهادی یا موقعیتی احتمالی اثرگذار بر موفقیت یا شکست آنها کدامند؟ این یک مسئله تجربی است تا یک مسئله فلسفی. از این رو، این سئوال مطرح میشود: تحقیقات سازمانی چه اطلاعاتی در مورد نحوه تغییرات نظاممند در بافتها و فرهنگهای ملی، با توجه به ارتباطی که با سبک رهبری و ایجاد فرهنگهای کاری با عملکرد بالا، به ما میدهد؟ خلاصه، آیا فرهنگ تغییری در موفقیت رهبری ایجاد میکند؟
مطالعه حاضر با مقایسه سبک رهبری و ایجاد فرهنگهای سازمانی پشتیبان در دو رقیب در صنعت خودروسازی جهان، به عبارتی، شرکت تویوتا موتور (ژاپن) و گروه هیوندای موتور (کره جنوبی)، این رهبری را بررسی میکند. به آسانی میتوان استنباط کرد که شیوههای رهبری و فرهنگهای سازمانی در سایر شرکتهای خودروسازی در کشورهای دیگر میتوانند تفاوت چشمگیری با دو شرک تحت مطالعه ما داشته باشند. چنین کشورهایی فرهنگ ملی خاص خود را برای رقابت دارند. با این وجود، به اعتقاد ما، دسترسی که ما به این دو شرکت داشتهایم چشمانداز منحصر به فرد و نقطه مقایسه روابط بین فرهنگهای سازمانی و ملی، با توجه به رابطه آنها با اثربخشی رهبری در دو سازنده پیشروی جهان، فراهم میکند. ما کشف کردیم که هر دو شرکت راههای مجزا اما به یک اندازه موفق را برای پیشرفت در یک محیط نامطلوب رونمایی کردهاند.
موضوعات مرتبط
علوم انسانی و اجتماعی
مدیریت، کسب و کار و حسابداری
بازاریابی و مدیریت بازار
چکیده انگلیسی
The 2013 World Economic Forum in Davos, Switzerland, brought together over one thousand corporate executives, fifty heads of state, and three hundred cabinet ministers to discuss world challenges ranging from deficits to competitiveness to deadly diseases. At the conclusion of the conference, an observer from The Economist characterized the meeting as having one overriding theme: the importance of developing global leaders—in corporations, nation states, and NGOs. “The two most popular words in the business lexicon today are ‘global’ and ‘leadership.’ Put them together and people in suits start to salivate.” Indeed, global leadership is both an important topic and a topic about which we understand far less than we pretend.
More has been written about leadership than any other topic in the field of management. Books and articles espouse various theories about how best to lead, while anecdotal experiences by recognized leaders offer personal advice and to-do lists for success. The goal of these efforts, apparently, is to discover the secrets to good leadership and then pass them along to others. While this endeavor may be both challenging and problematic within a single country or region, imagine how much more complicated it can become when we cross national or regional boundaries.
Part of this challenge is conceptual. That is, what is a good leader? U.S. leadership expert Warren Bennis observed that leadership is like beauty; it is difficult to define but people recognize it when they see it. By contrast, Chinese philosopher Lao Tzu observed that good leadership is often both silent and invisible; it succeeds when followers conclude that they, in fact, completed the work themselves. Both of these observations cannot be correct unless we admit to cultural differences at work that help define and shape the nature and quality of successful leadership.
Simply put, what do we really know about leadership as it is operationalized and implemented across cultures? Can we assume, for example, that successful leaders in one country would be equally successful in another? Can successful leadership be exported—or imported? If so, what are the key qualities that constitute these ‘global’ leaders? If not, what are the contextual, institutional, or situational constraints that might influence their success or failure? This is an empirical issue more than a philosophical one. Hence the question: What can organizational research tell us about systematic variations in national cultures and contexts as they relate to leadership style and the creation of high performance work cultures? In short, does culture make a difference in leadership success?
The present study explores this relationship by comparing leadership style and the creation of supportive organizational cultures in two competitors in the global automobile industry: Toyota Motor Corporation (Japan) and Hyundai Motor Group (South Korea). Results are not intended to be representative of this industry in general. It can easily be argued that leadership practices and organizational cultures in other automobile companies in other countries could be significantly different than the two companies studied here. Such countries have their own unique national cultures to contend with. Still, we believe the access we were provided to these two companies provides a unique perspective and point of comparison of the interrelationships between national and organizational cultures as they relate to leadership effectiveness in two of the world's leading manufacturers. What we discovered is that both companies have discovered distinct but equally successful ways to succeed in the same hostile environment.
ناشر
Database: Elsevier - ScienceDirect (ساینس دایرکت)
Journal: Organizational Dynamics - Volume 42, Issue 3, July–September 2013, Pages 217–227
Journal: Organizational Dynamics - Volume 42, Issue 3, July–September 2013, Pages 217–227