Prozessoptimierung im Krankenhaus Vom Prozess zur Betriebsorganisation

ZusammenfassungQualitätsmanagement umfasst neben den Elementen eines mehrdimensionalen Qualitätsbegriffs und dem Verständnis von Qualität als unternehmensweite Aufgabe als drittes wesentliches Element die Prävention. So muss betriebliche Qualitätspolitik präventiv orientiert sein, und hierzu sind als wesentliche Voraussetzungen die Kunden- und Prozessorientierung zu nennen. Letztere ist gekennzeichnet von der Abkehr der rein ergebnisorientierten Qualitätsbetrachtung hin zur kritischen Analyse von Arbeitsabläufen als Voraussetzung, möglichst frühzeitig Eingriffsmöglichkeiten zu erkennen, die wiederum Einfluss auf das Ergebnis haben.Die Erarbeitung einer Betriebsorganisation erfordert die Festlegung von Kriterien für die Raumplanung, -aufteilung sowie die Raumvernetzung unter medizinischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten mit Umsetzung in eine architektonische Gestaltung. Konkrete Erfahrungen werden als Fallstudie am Beispiel eines Gebäudeneubaus, dem Diagnostisch-Internistisch-Neurologischen Zentrum am Universitätsklinikum Carl Gustav Carus veranschaulicht. Der Auftrag des Klinikumsvorstandes lautete, eine zukunftsfähige Betriebsorganisation zu entwickeln, die die geplanten räumlichen Gegebenheiten durch die betreffenden Bereiche im Sinne eines ressourcenorientierten Zentrumskonzeptes bestmöglich ausnutzt und nachhaltig sichert. Grundlage hierfür bilden Sollprozesse, die innerhalb der Bereiche und bereichsübergreifend zu definieren sowie abzustimmen sind. In einem nächsten Schritt werden die notwendigen personellen, räumlichen und operativen Ressourcen zugeordnet.Der Erfolg jedes Managements in allen Branchen, auch im Gesundheitswesen, steht und fällt mit der Umsetzung der Konzepte in die Praxis einschließlich des kritischen Erfolgsfaktors der Nachhaltigkeit. Von besonderer Bedeutung sind diesbezüglich die Leitungsaufgabe als Vorbildfunktion, die Bedeutung eines formalen Rahmens für die beauftragte Projektgruppe, die konsequente Unterstützung der Mitarbeiter und die Steuerung mittels festgelegter Indikatoren. Am Beispiel des Diagnostisch-Internistisch-Neurologischen Zentrums wird deutlich, dass das Ergebnis veränderter Prozesse einen Kulturwandel auslösen kann, bei dem das Gegeneinander vom Miteinander abgelöst und somit Reibungsverluste ganz wesentlich verringert werden können.

SummaryApart from a multidimensional quality definition and the understanding of quality as a company-wide challenge, a third essential element of quality management is prevention. Thus, company quality policy has to be prevention-oriented and requires both customer and process orientation as important prerequisites. Process orientation especially focuses on the critical analyses of work flows as a condition for identifying early intervention options which, in turn, may influence the result.Developing a business organisation requires the definition of criteria for space planning, room assignment and room integration in consideration of both medical and economic aspects and the architectural concept. Specific experiences will be demonstrated as a case study using the example of a new building in the midst of the Carl Gustav Carus University Hospital in Dresden, the Diagnostic Centre for Internal Medicine and Neurology. The hospital management placed an order to develop a sustainable as well as feasible business organisation for all the different departments. The idea was to create a medical centre where maximum use was made of all planned spaces and resources on the basis of target processes which had to be defined and agreed upon with all the persons concerned. In a next step all the personal, space and operational resources required were assigned.The success of management in all industries, including the health care sector, crucially depends on the translation of ideas into practice, among them the critical factor of sustainability. In this context, the support by the management as a role model, a formal frame for the respective project group and the definition of controlling via defined indicators have special importance. The example of the Diagnostic Centre for Internal Medicine and Neurology demonstrates that the result of changed processes may release a cultural change where competition can be replaced by cooperation step by step.